快消品企业、连锁企业变革的五个前提假设

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发布时间:2017-05-20 20:27

  当前快消品企业变革、连锁零售机制的变革,破除现有的营销模式,建立新的商业模式,必须首先确立好进行变革的前提假设。 

  ----市场环境已由商品主导走向消费者主导: 

  所谓商品主导:也就是在快消品营销模式、零售商业模式中,商品占据最重要的位置。只要取得好的商品、只要做好商品管理,就会实现较好的业绩。商品主导的商业模式,一般产生在商品比较短缺的时代。在这一时期,由于受商品供给、市场信息不对称等因素影响,企业的核心重点要放在商品开发、组织商品上。 

  在这一时期,企业的经营工作重点是商品,包括商品开发、商品组织、品类管理、终端商品陈列管理、商品促销等等。也就是企业所有的工作重心就是商品,一切以商品为中心。

  所谓消费者主导:就是在企业的经营过程中,消费者是中心,企业的所有经营工作必须一切以消费者为中心。包括系统研究消费需求,深入洞察消费者变化,深入挖掘消费者潜力,全面提供消费者解决方案。企业要把吸引顾客、留住顾客、切实增强顾客粘性作为经营工作的最重点。顾客价值,是企业最重要的价值。 

  这一时期,一般表现在商品市场极大丰富,商品市场极其充裕,商品市场的信息不对称逐步消失,传统的以商品为中心的经营模式正在失灵的时期。

  目前的快消品市场正在全面步入消费者主导时期。表现在:

  商品市场极大丰富,商品的差异化越来越小:当前,商品市场极大丰富,甚至是已经存在严重过剩;在各种商品流通渠道快速发展的前提下,商品差异化越来越变弱,商品的差异化越来越难于寻找,难于发展;在全球市场一体化的大环境下,全球的商品市场都将归于雷同化,统一化。 

  消费者对商品的敏感度越来越差:在商品市场极大丰富的环境下,消费者对商品正在变得越来越麻木,包括新品、价格、促销。不论是真正的新品,还是表面上的新品,难于再像以往那样有效吸引消费者的高度关注,起到引爆的新品效果;消费者对商品价格的敏感度越来越麻木,特价促销正在失效;商品市场的极大丰富,商品供应的极其充裕,传统的促销手段正在失灵。 

  商品销售潜力更大来自于挖掘消费者的潜力消费:在商品市场极其丰富的同时,市场上还严重存在着消费者的潜力需求尚未得到充分挖掘,消费者的新生需求尚未得到充分满足的严重问题。如目前消费者在健康、运动、个性化、旅游、时尚等方面的需求。还有很多的商品,因为没有准确洞察消费者的脉搏,无法更有效的展示给消费者,而无法使消费者接受。 

  由以上分析,零售商品市场,已经由商品主导,走到了消费者主导时期,在这一时期,将会表现出新的市场特点,新的经营要求,因此,必须要进行快消品营销模式、零售机制的变革。

  ----要改变传统连锁机制下的总部主导,走向门店主导: 

  建立在商品主导时期的连锁零售机制,采取的是总部主导的经营机制。也就是通过总部主导,可以更好地整合企业经营规模优势,可以以自身的规模优势,获取更好的商品资源。包括可以获取更好的商品、获得更优的价格、获得更好的供应条件。

  由此,总部成为连锁零售企业绝对的权力机关:选择商品的权力、品类管理的权利、促销组织的权利。甚至在一些企业形成了高度的统一化、标准化、流程化。

  这种机制,从一开始就是一种反市场行为的一种经营机制。在市场经济环境下,从来就不存在一种标准化、模式化的市场。连锁零售企业把自身的对市场的理解,强加到不同的市场上去,必然会导致越加严重的经营问题。

  目前的连锁零售企业,完全按照总部主导下的格式化开店模式,完全按照一种标准化、格式化的模式去组织商品、组织经营。包括百货店、大卖场、超市、便利店以及各类专业店。也就是零售企业以自我不变的模式,去应对不同地区、不同区域、不同消费能力、不同竞争环境的消费需求。而忽略的是不同地区、不同区域、不同消费能力、不同竞争环境的差异。已经严重脱离了每个店所面对的真实的消费需求,是严重的以自我为中心,忽略对顾客需求差异把握的表现。导致的是千店一面。这种现状,在市场竞争一般的情况下是可以的,但在市场竞争非常激烈的情况下,是非常不适应的。

  这种模式导致了在目前环境下,连锁零售企业,其企业管理的效率越来越低下:远离门店的、但掌握大权的总部;远离门店市场,但掌握商品组织大权的采购部门;远离门店顾客需求洞察,但承担品类管理重担的品类管理部门;脱离门店实际,但担负门店管理职责的营运部门。为了每一项业务决策,需要总部采购、品类部门、运营部门的反复协调,规划一个促销需要一到两个月的时间。这样的总部管理模式成本高、效率低。

  这样的总部主导的管理机制,已严重不适应当前的市场环境、竞争环境,更与企业管理所应遵循的效率原则背道而驰。

  当前,消费的变化是更加追求个性化。而从零售市场竞争激烈的环境来分析,必须发展差异化经营,才能克服目前零售经营的困境。

  必须打破目前百货、卖场、超市、便利店、专业店各个零售业态门店的定格的格式化,必须打破企业在门店发展上的统一的标准化。这种定格的格式化、标准化,完全失去了对顾客的吸引,顾客完全失去了“逛商店”的价值。只能满足顾客基本的消费需求。必须要通过个性化的变革,打破消费者对百货店、大卖场、超市、便利店的定格,打破顾客对零售企业品牌的定格。

  要建立基于对各个门店消费变化快速反应的机制:目前的连锁企业,严重忽略了对企业各个门店的关注,必须明确,连锁企业的健康发展,是建立在所有门店良性运行的基础上。企业必须要建立基于各个门店消费变化的快速反应机制。要从总部到门店,形成对消费变化跟踪、分析、研究的机构与办法,能够根据每个门店的市场变化,及时采取调整措施,防止发生严重背离。

  基于门店发展更加个性化的原则,企业必须建立更加扁平化的组织架构,减少管理层级,要把更多的经营权利,下放到门店,建立放权的机制,使门店店长掌握更多的经营自主权。如门店布局调整,商品、品类、品牌调整,供应商调整,顾客管理等等。

  基于以上的分析,面对当前的零售经营环境,企业必须要变革传统的总部主导的企业机制,建立更加灵活的、快速反应的门店主导的经营机制。

  ----门店要由标准化、格式化走向“千店千面”: 

  标准化、格式化零售店带来的“千店一面”“千店同品”正在成为连锁零售店的掘墓人。标准化是连锁零售模式的核心之一。标准化实现了连锁零售模式的快速复制,快速发展。但标准化带来的是格式化的零售店。

  目前的各个业态门店,用一句“千店一面”绝不为过。走进百货店,一层化妆、珠宝、精品,二楼女装,三楼男装,四楼运动、、、走进一个卖场,入口一面是促销墙,一面是图书、数码再往里走服装、洗化、食品、粮油、生鲜、、、、完全是一种格式化;来到一家便利店,迎面货架面包,牛奶、、、如果讲闭着眼就可以进入到一家门店顺利找到商品,可能有点过分,但目前的卖场、超市、便利店确实如此。

  来到商品区,感觉所有的门店都在经营相同的商品:牛奶:特仑苏、金典、莫斯利安、、、食用油:鲁花、金龙鱼、胡姬花、、、饮品:农夫山泉、汇源、康师傅、统一、、、、洗发水:海飞丝、飘柔、潘婷、力士、、、

  零售店绝不能使顾客感觉到过一个百货店就没必要再看第二家百货店,进过家乐福就没必要再去大润发,来过711就没必要再去全家。要在品类的变革上进行重大突破,破除百货店经营美妆、珠宝、穿着等品类的限制,打破卖场、超市以生鲜、食品、杂货为主的框框。目前,在商品极大丰富的市场环境下,品类的突破有很大的空间。只有在商品品类上的重大调整、突破,才能打破零售店在消费者心中的定格的格式化。要寻求不同企业在品类经营上的差异化、个性化,不同的企业品牌,必须要在商品的经营上,走出自己的、个性突出的、有自身差异化的商品组合,才能形成自己的企业特色、商品优势,如果不同企业完全走统一的商品经营模式,只能在一个层面的重复竞争,两败俱伤。

  目前看,仅靠提供单一商品销售功能的零售店,功能过于单一,不适合当前的消费需求,必须要在更多的方面,提供能够满足顾客消费需求的一些多方面的功能,形成更多的门店差异化,以增强自身的竞争优势,满足顾客的更多需求。

  要打破以往的传统观念,在店面的规划上寻求更大的突破,如,大卖场强制性的、非人性化的、缺乏对顾客尊重的门店布局、动线设计的原则,已不适应当前的消费观念,必须进行更加体现人性化、人文关怀、人文尊重的设计理念,时刻关注的是对顾客的关怀、尊重、信任、方便,去除一切强制性的设计因素。更要彻底去除防盗器、强制存包这种严重非理性的经营手段。

  由此分析,“千店千面”必将是零售店变革的重要方向。真正的消费需求,是有效差异化的“千店千面”。“千店千面”必将使零售店增添新的活力与潜力。

  ----企业管理对员工定位由被动执行者转向满足员工参与与互动: 

  传统连锁零售机制对员工的定位是执行者。表现在:

  总部主导下的执行者:所有的门店、员工均是在总部的集中统一领导之下的执行者。要严格按照总部的指令开展工作。 

  标准流程下的执行者:在传统连锁零售模式下,企业全面置于高度完善的标准化、流程化体系运行之下。包括日常的各项作业,包括商品组织与品类管理,在高度标准化、流程化的体制下,门店、员工必须按照严格的标准作业,必须严格按照流程开展工作。其主动性、创造性受到严重压抑。员工的工作变得单调、乏味,缺乏挑战性。 

  环节分工下的执行者:在连锁零售模式下,专业化分工是重要工作机制。各个岗位的工作,均需要其他专业工作的配合,总部需要门店配合、采购需要运营配合、收银需要理货配合。导致企业的沟通协调成本上升。企业的管理效率降低。 

  目前,连锁企业普遍的、越来越严重的表现为:企业管理效率降低、成本上升、离职率升高等问题。分析造成这一问题的主要根源是连锁零售机制与当前的互联网社会思维极不适应。在总部高度集权,店长、更不要说一般员工能够发挥主动权的体制下,造成企业内部的氛围是:“总部有劲使不上、门店基层有劲使不出”的局面,看似有明确的环节之间、部门之间、总部与门店之间的职责,但在问题面前,表现出企业运行的混乱、无序。

  中心化模式的企业运行体制,与当前互联网思维模式环境下,严重背离,致使企业不论在内部、还是在外部都将发生严重的资源浪费、严重内耗、到处掣肘的运行结果,必须要予以变革。

  这种情况已经非常严重,外资连锁巨头企业,包括卖场、便利店、百货企业表现的更为突出。这一严重不正常的企业运行,是非常可怕的。企业运行的质量与效率之所在,最为关键的是要企业的各个环节、各个部门、各个层级都能够最大限度的发挥自己的作用,最大程度的发挥自己的能动性、创造性。

  在互联网时代,参与与互动已成为一种非常重要的社会习惯与有效链接方式。参与与互动是一种手段,但最终会产出效果极佳的经营成果。目前连锁零售企业的经营与企业管理,严重缺乏与顾客、企业内部、其他社会资源的有效互动。

  在企业内部运作上,要创造更多的总部与门店,上级与下级的参与、互动,保持实时在线,保持紧密链接。

  ----连锁零售企业的高度封闭走向无边界: 

  按传统零售模式建立的企业管理机制,是按照封闭模式建立的运作体制。包括企业与供应商之间,企业与顾客之间等等。这样的模式不适应互联网时代的企业发展需要。

  目前,高度紧张的零供关系,已成为经营发展的重要阻碍。许多连锁企业以自身的规模优势为要挟、为筹码,遭致严重的零供纠纷。不断见诸于报端的国美、京东、格力等下架、撤柜、封杀等等的报道。

  目前,零售对消费的引领作用、对生产的拉动作用弱化。零售目前已不适应消费的变化,甚至被消费者边缘化。其对生产的拉动作用也在弱化,许多连锁企业系统被厂家形象比喻为“鸡肋”,弃之可惜、食之无味。不做不可,做要承担非常大的乱收费,不挣钱。

  分析造成这一现象的主要原因就是:零售企业的高度封闭、单打独斗经营模式、盈利模式,与当前的经济发展不适应。目前零售企业的盈利模式,是毛利+后台收取供应商费用的模式。后台收取的费用多达十几项、几十项:节庆费、新店费、条码费、新品费、端架费、周年费等等。对有些企业能收取达到10—30个点。造成供应商压力巨大。

  这一模式,是盲目学习的沃尔玛、家乐福等外资的商业模式。这一现象,已成为连锁企业的一大毒瘤。或者说,这种模式只能适合于一段时期。零供关系不彻底改变,不紧密和谐,必然会对零售企业带来严重的影响。格力与国美的决裂,影响的不仅仅是格力,对国美的影响也是严重的。在大品牌与大零售的市场环境下,要消除博弈式的零供关系,建立联合、合作的零供关系,建立紧密配合的零供关系。

  互联网本身就是无边界的,它所带来的就是对全球政治、经济、社会发展影响的无边界,带来的是思维的无边界。特别是对企业运作带来的无边界的巨大影响。在互联网社会里,任何企业不再像传统企业意义上的完整的“小社会”,所有互联网上的资源,都会成为企业的资源,企业可不需要单独的研发机构、单独的信息部门、单独的服务部门,互联网所提供的各种资源可能会成本更低、质量更优、效率更高;传统的目标市场、商圈价值弱化,互联网可以创造新的目标市场、新的商圈;

  鲍跃忠微信bc111246

  联商新零售顾问团高级咨询师

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